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黄石市商业银行市场营销管理体制改革办法

时间:2019-10-08 20:51来源:未知 作者:admin 点击:
黄石市商业银行 市场营销管理体制改革办法 (草案) 目录 一、 改革目的..........................................................................................................................................2 二、 基本原则...................

  黄石市商业银行 市场营销管理体制改革办法 (草案) 目录 一、 改革目的..........................................................................................................................................2 二、 基本原则..........................................................................................................................................2 三、 总体思路..........................................................................................................................................3 四、 配套措施..........................................................................................................................................9 五、 实施步骤及工作流程图 .....................................................................................................10 一、 改革目的 按照现代商业银行的新型经营管理模式,实施“准集中营销管理体制”, 通过科学合理地配置银行资源(按照“二八”定律),建立公平有效的考核机 制,体现多贡献多收益,充分调动每位员工的积极性,推动我行各项业务的 健康快速发展。 二、 基本原则 (一) 贴近市场,方便客户。营销组织结构设置的重点,不是为了方 便管理,而是围绕客户以方便客户、服务客户来开展工作。 (二) 理顺关系,责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式进行分 解,考核到人,强化客户经理的责任意识。 (三) 公平考核,合理约束。在对各类存贷款客户进行仔细分析的基 础上,区别采取不同的考核激励办法,确保公平;同时建立信贷责任追究制 度、风险抵押金管理(10%业绩提成留存至贷款全额还款时发放)、客户经理 管理办法等相应约束机制。 (四) 管理与经营分离。实施相对集中的营销管理体制后,只负责管 理的总经理/支行行长原则上不分户,不拿提成工资,而是以其本身的岗位浮 动工资等级为基础,乘以一定的考核系数获得其岗位浮动工资;同时兼任重 点客户部客户经理的总经理/支行行长按照所分管的客户不同取得管户费收 入,其所管理客户的增量存款按照新业务项目奖励的形式计算其提成工资。 总经理/支行行长(无论是否兼任重点客户部客户经理)必须全面负责本单位 工作,必须完成包括安全保卫、组织学习、落实市行制订的各项规章制度、 协助客户经理公关及对本单位重点大户的监管等在内的各项岗位职责。 三、 总体思路 推行以客户经理为中心的营销管理模式,以区域性、继承性为原则,在 现有的营销组织结构进行合理的调整,重新划分市行与支行的业务角色定位。 在各支行设立营销主管,对若干客户经理进行业务指导和协调,客户经理与 客户直接联系开展业务。一个客户经理负责一个或多个客户,不交叉,不重 叠,尽量避免行内无序竞争现象的出现。应当注意的是,由于本次采用的是 “准集中营销管理体制”,因此,还会存在支行的概念。但由于直接考核到客 户经理,个人业绩及收入与支行脱钩,从理论上讲客户经理可以在全市范围 内开展各项工作。考虑到管理方面的需要,在贷款业务上以客户经理所在支 行的区域划分为限,而对存款业务则不受区域限制,鼓励客户经理在全市范 围内开展业务。客户经理与营业窗口构成业务前台,通过客户经理的市场开 拓、业务传递,为客户提供全方位的服务。市行市场营销部、计划财务部等 职能部门属于后台管理,履行服务、指导、审查、监督业务等职能。 由于直接考核到客户经理,对支行负责人(总经理/支行行长)而言,没 有二次分配的权利,因此,对客户经理管理的有效性将降低,为弥补本方案 的这一缺陷,将从三个方面给予支行负责人(总经理/支行行长)更大的权 力: A 从本支行所辖客户经理的营销费用中提取 20%归支行负责人(总经理 /支行行长)支配,用于进行团队营销; B 业务管理方面给予更多的权力,支行负责人(总经理/支行行长)对 客户经理的管户权可以提出调整意见; C 人事管理方面给予更多的权力,支行负责人(总经理/支行行长), 可以就客户经理的升降级提出建议,并报市行同意后执行。 通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察和资格评审,引入竞 争机制,将全行的所有贷款户分解到个人管理,所有存款户分配到个人与柜 组管理。同时,区别存、贷款的不同情况,制订不同的考核办法,并利用管 理考核系统将考核工作自动化,自动将收入计入个人工资账户中,尽量做到 公平合理。对存款的含量考核仍区分存量与增量两部分,从推出该方案后, 不再按年度划分基数和新增。即从本方案实施之日起,以后高于基数存款的 均为新增,一定三年不变(与经营班子任期同步),按新增含量收入标准计算 收入。新增存款含量收入高于基数存款标准 4—7 倍,以刺激存款的增长,具 体比例按照《2004 年财务预测方案》中所确定的金额执行。比例如下表所示: (比例将按照业务的发展情况按照需要进行调整) 业务类型 含量(元/ 万元) 存量 利息差 按发放笔数 所收利息 及复杂程度 (元/笔) 备注 对公业务 对公定期 对公活期 3.7 4.07 体现在各 位员工的 个人定期 5 具体岗位 个人业务 个人活期 8 职责中 贴现贷款业务 30-40% 单户 1000 收息业务 万元以下 单户 1000 3% 管户费 万元以上 800 元/月 贷款发放业务 100-1000 中间业务 另定 卡业务 另定 手续费 保证金存款 2 财政性存款 管户费 800 政府部门存款 管户费 800 贷款额的 派生存款 10%-14% 扣除 柜面业务 0.3 元/笔 其他业务 说明: 在计算存款总额时,保证金存款、财政性存款、政府部门存款、派生存款(贷款额的 10%-14%)不计 入考核金额内 存款基数以我行现有 11 亿元为基础确定(2003 年 12 月 31 日时点数, 结合 2003 年的日均存款确定),今后按当季度日均存款余额进行考核,超过 现有存款基数的统一视为增量,淡化存款的年度概念,即不存在新增存款转 基数问题,避免出现存款的大起大落及在年末停滞不前的现象,从而确保存 款的持续稳定增长。 对客户经理已制订相应的管理制度,按照不同的等级确定指导性经营目 标,规定升降级及淘汰的条件,定期进行考核。另外,要严格控制信贷风险, 制订信贷责任追究制度,明确信贷第一责任人的责任,尽量消除目前考核体 制中,支行为了存款而放宽贷款条件放贷的现象,保障信贷资产安全,提高 资产质量与工作效率。 (一) 组织结构及人员配置 对现有网点按效益性原则进一步调整,降低经营成本。六家支行仍维持 不变,设支行行长(总经理),负责支行(营业部)的全面工作。另设营销业 务主管 1 名协调营销管理事务,会计主管 1 名全面负责柜面业务。 另设一重点客户部,主要负责对本行已有的住房基金、社保基金、担保 基金等财政性资金和其他重点客户(存款户 99 家、贷款户 46 家,详见附件 一:重点客户情况统计表)的管理与政策性业务的市场开拓。设部门经理 1 名,客户经理若干名(可由现任支行行长兼任)。客户经理收入单列考核,以 管户费及新业务项目奖励等多种形式进行考核,原则上其全年总收入应高于 高级客户经理的平均水平。对这个部门要在确定有关存款基数的基础上,每 年制订一定的增长目标。如果由于管理不当致使基数存款下降,则需进行经 济处罚、降级、岗位调整、待岗学习直至辞退。部门经理和客户经理拟从行 内外通过竞争选拔。 市场营销部也需进行一定的调整,其主要职能调整为对全行各项业务进 行系统规划、业务管理和营销策略的指导,该部门下设公司业务岗、个人业 务岗、卡业务岗和规划统计岗,分别负责对公司类存贷款业务及个人类存贷 业务、银行卡业务的指导、服务、调研、审核、营销策划等工作。另外,在 信贷审查委员会下专设信贷管理组,负责协助信贷审查委员会做好贷款审批 项目的审查评估工作,最大程度降低风险。根据上述分析,信贷管理组设信 贷管理岗编制暂定 2 人;市场营销部人员编制暂定 5 人,其中经理 1 人,公 司业务岗、个人业务岗、卡业务岗和规划统计岗各 1 人。 机关部分部门需做相应改动,详见《黄石市商业银行组织结构设计草 案》。 (二) 客户经理定级 对我行所有干部员工进行客户经理培训。对所有自愿参与营销工作的员 工进行考试和评级,分理论知识与实践考察两部分,对参加考试员工的资历 可以给予适当的加分,如曾当过支行行长的加分、大学文凭加分等,并根据 最终得分对及格以上的营销人员划分出资深客户经理、高级客户经理、客户 经理三等,每等内分为三级客户经理,如:资深客户经理这一等中共有三个 级别,资深一级客户经理为客户经理的最高级别、资深二级客户经理其次、 资深三级客户经理较低。不能通过考试的营销人员则不能担任客户经理,需 要参加理论学习与培训,完成学习后再参加客户经理评级考试。 (三) 分户 分户工作分为 3 步进行: 第一步是将重点客户(存款余额约 7.99 亿元,贷款余额约 6.77 亿元) 分到重点客户部进行管理; 第二步是对余额约为 2.4 亿元左右的中小客户进行分级,将其中相对较 为重要的客户挑选出来(存款约为 1.4 亿元,单户对公存款 100 万元左右), 主要是一些中等大小的客户,分配给各位级别较高的客户经理进行管理。 第三步是对最后剩下的小客户(存款约为 1 亿元,单户对公存款 50 万 元左右)分配给级别较低的客户经理个人进行管理。 分户工作的原则: 原则一:因循原则,以各支行目前客户经理的管户范围为主,按照目前 客户 “现有管理人优先管理”,将支行现有的存、贷款户分配下去,尊重现 状; 原则二:风险原则,同时注意优质大户不能过于集中在某一人手中,分 散管理风险; 原则三:公平原则,力求同一层次的客户经理能够拥有资源相当的客户, 好、坏搭配,难、易搭配,力求公平合理; 原则四:匹配原则,各支行的相对重点大户必须由相应级别的客户经理 管理,表现为能力强水平高的客户经理管理金额大、风险大的客户; 原则五:激励原则,对于原有存款户中无贷款关系的客户与新增存款户 按照“谁揽存谁管理”的原则,加大对客户经理个人的激励力度。 1、 贷款户。截止 2003 年 12 月 31 日,我行有效贷款户(除去不良贷 款户)为 646 户,其中对公户 194 户,贷款余额 80455.16 万,对私户 446 户,贷款余额 1439.32 万元,大户主要集中在对公户上,按“二八”定律划 分,应有近 40 家,但根据我行实际,由于贷款相对集中,贷款额在 500 万(含) 以上的正常贷款户有 32 家,贷款总额达 54678.00 万元,占全行 12 月末贷款 余额的 59.3%,占全行 12 月末正常贷款余额(79708 万元)的 68.6%,因此 这 32 家可算我行的大户。其中 1000 万(含)以上的 18 家,贷款余额 41228 万,占 12 月末正常贷款的 52.7%。原则上,各支行高级及以上级别的客户经 理才能分管这些大户,每人只能分管 1 户,其中 1000 万(含)以上的贷款户 需由资深客户经理管理。其余贷款户按目前各支行营销人员的管户范围进行 划分,适当调整,三级客户经理以下的营销人员不得管理贷款户。 2、 存款户。我行目前现有存款户 92918 户,其中对公户 4508 户,存 款总额 90239.79 万元,储蓄户 88410 户,存款总额 31214.21 万元。在这些 存款户中,100 万(含)以上的大户有 99 家,存款总额 72770.42 万元。原 则上,存款户中凡涉及有贷款关系的,存款划归分管贷款客户经理管理,而 对没有贷款关系的存款大户,各支行三级客户经理以上营销管理人员才能分 管,其余无贷款关系的存款户按“谁揽存谁管理”和“现有管理人优先管理” 的原则划分,但对于存款资源过分集中的,要进行调整,确保同一层次的客 户经理管理资源相当。 (四) 考核与分配 由于分户到人,因此,现行对支行考核的方案已不适用,需要重新调整, 但大体思路还是遵循“下达指导性经营考核目标,统一考核指标含量收入标 准”的原则,实施按劳分配。 首先计算出各位客户经理在考核周期内所做出的所有业务为黄石市商业 银行所作的毛利润贡献(P1)――该指标(P1)为客户经理所有个人可支配 营销费用、岗位浮动工资收入和业绩提成、风险抵押金、车辆补贴及其他补 贴等等项目的合计之上限; 第二步,计算并从 P1 中扣除 10%的风险抵押金,待客户经理所直接经 手的所有贷款金额全部安全近期归还黄石市商业银行后方可发放,对于无任 何贷款业务的客户经理不需要提取风险抵押金; 第三步,根据黄石市商业银行的当期总体效益情况,结合客户经理的 其他当期考核指标完成情况决定客户经理的考核期内岗位浮动工资金额; 第四步,计算客户经理的考核期内车辆补贴及其他补贴等项目; 第五步,计算出客户经理当期营销费用上限,在考核期初由市场营销 部通知客户经理所在支行行长,80%为个人可支配营销费用,20%为支行行长 用于团队营销; 第六步,到每年年终结算时,对每位客户经理的个人帐户进行一次清 算,按照公式 S1 进行计算: S1: 年终业绩提成结算=P1-个人风险抵押金-年岗位浮动工资总 额-已发月度提成工资总额-车辆补贴-其他补贴合计-可支配营销费用 限额*20% 在计算过程中,以事实为依据,以提高效率为准绳,实事求是,体现效 益优先兼顾公平的原则,达到有效激励本行员工的目的。具体提成标准详见 表 5。 对存款而言,除了政策性的财政存款需单独考核外,其余存款可采取统 一的含量收入标准分配到客户经理个人或柜组。但对有贷款关系的存款需考 虑到派生因素,按贷款户贷款额的一定比例(10%-14%,其中 10%为商业银 行考核的一般标准,14%为本行的实际派生存款比例)扣除存款后再计算。 对贷款的考核主要是侧重对质量的考核,即不良率为 0,收息率在 99.5% 以上,符合上述条件的客户经理按其管理贷款的利息收入一定比例计算其为 黄石市商业银行所创造的利润贡献,否则不予计算其所贷款管户的收息工作 所创造利润贡献。对于大额贷款客户则实行管户费的形式,按月定额发放。 另外,对客户经理还要制订一定的指导性经营目标,对于没有达到标准 的营销人员,客户经理考核管理系统将自动进行降级处理。在对贷款的考核 上要尤其严格,加大客户经理的责任,从客户经理的利润贡献(P1)中扣出 一定的保证金(10%),作为风险抵押金,如果客户经理所管的贷款一旦出现 问题,并造成损失的,则按损失的一定比例进行扣除,扣除金额不超过客户 经理本人风险抵押金的总额。 四、 配套措施 (一) 改变计划财务部的现行管理格局,实施三个“中心”。 由于实施集中营销管理体制,所有考核收入量化到人,因此将不可避免 地加大计财部的工作量。另一方面,随着我行规模的扩大,投资的多元化问 题将逐渐凸现出来,单纯依靠贷款来实现收益风险较大,因此利用更多的渠 道来追求资金的收益是一个必然的选择。再者,实施高度集中的营销管理体 制后,支行已完全是市场营销的前沿,而财务核算的职能已转移到了市行管 理部门,所以,在计划财务部下分别设立“资金营运中心”、“财务核算中心”、 “会计结算中心”等三个中心,各自承担相应的职能(具体职能附后),将更 有助于发挥营销集中管理体制的综合效益。根据实际需要,计划财务部可增 加两名工作人员。 (二) 设立两名专职清算交换人员,一人负责新老下陆、铁山、开发 区各网点清算交换,一人负责市区内营业部、信联、集兴各网点交换。每月 固定工资和交通费用,单列考核,隶属计财部管理。 (三) 充实办公室的安全保卫力量。由于采取营销集中的管理体制, 并进行车辆管理改革,支行不再承担出库、上解等职能,故在取消支行车辆、 司机的同时,要加大办公室的保卫力量,以保障支行正常柜台业务的顺利进 行。办公室要增加两名保卫人员,一台运钞车,负责全行各网点(含离行自 助银行)出库、上解的工作,人员与车辆可从支行的司机与车辆中挑选。(大 冶支行与新下陆支行考虑到地理位置离总部较远,暂保留车辆) (四) 对全行年龄较大的职工,可采取内退与买断两种方式进行分 流,分流后支行其余的非临柜人员一律参加客户经理考试,并依据考试结果 分配工作。 五、 实施步骤及工作流程图 (一) 修改并完善包括客户经理管理、经营指标考核等在内的一系列 工作方案,可邀请支行行长、主管会计、营销主管等参与讨论,最终提交行 领导研究确定。 (二) 按照确定的工作方案对市场营销部进行调整,明确责任分工, 理顺关系,以利于下一步工作的开展。 (三) 由稽核监控办与科技发展部配合,按照确定的考核方案开发出 一整套客户经理收入考核系统,将绩效收入的计算由人工转化为自动,避免 人为因素的干扰。 (四) 组织动员。对全行中层管理人员及营销员进行动员,讲清营销 体制改革的目的和意义,做好战前动员工作。 (五) 由市场营销部与党群人事部配合,制订出包括理论知识、业务 操作在内的营销知识培训计划,组织营销员进行学习,并按确定的客户经理 竞聘工作方案开展考核,确定各支行行长及全行客户经理名单。 (六) 针对各支行存贷款的实际情况及客户经理的人数,对客户经理 进行适当调整,使全行资源能较平均地分配到每个客户经理手中。 (七) 按照拟定的分户原则对全行存、贷款户进行分配,对其中的大 户可采取招标形式落实到人,同时,由市场营销部为每一个客户经理分配一 个客户经理号(原则上为其工号),并将最终的分配结果统计汇总,作为今后 考核的依据。 (八) 客户经理之间的工作交接与到岗。先是支行间调动人员的交 接,其次是支行内部不同客户经理之间的交接,在规定的时间内交接完毕并 到岗开展新的工作。 黄石市商业银行营销改革操作流程图 确定改革 工作方案 组织结构调整 开发客户经理 考核管理软件 组织动员 调动积极性 培训、考核 竞聘、上岗 客户资源、客户经理分户到人 分类评级 正式启 动 客户经理管理方案 经营考核指标等 市场营销部门调整 组织结构与部门职责 人力资源部 按照评级 情况分户 市场营销部、专家 修改工作方案 明确分工 理顺关系 支行行长、营销主管 讨论工作方案 行长办公会 确定工作方案 科技发展部 稽核监控部 客户经理 中层管理人员 工作方案定稿 根据运行情况,及时反馈信息,调整改革方案 市场营销部 统计分户情况 制定培训计 划并实施 录入考核 管理系统 确定支行行长、 客户经理名单 分别按照方案及 实际情况进行评级 将相应级别的 客户经理与 其资源进行匹配 客户经理间 作好工作交接 支行间的 客户经理交接 同一支行内的 客户经理交接 按照新营销方案 开始运行本港台开奖现场直播 开奖结果彩霸王图纸

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